今年10月，國務院發(fā)布的《關于加強地方政府性債務管理的意見》（國發(fā)〔2014〕43號）明確，剝離融資平臺公司政府融資職能。對以前主要通過融資平臺公司融資建設的項目，規(guī)范后主要有三個渠道：一是對商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)等經(jīng)營性項目，要與政府脫鉤，完全推向市場，債務轉化為一般企業(yè)債務；
二是對供水供氣、垃圾處理等可以吸引社會資本參與的公益性項目，要積極推廣PPP模式，其債務由項目公司按照市場化原則舉借和償還，政府按照事先約定，承擔特許經(jīng)營權給予、財政補貼、合理定價等責任，不承擔償債責任；三是對難以吸引社會資本參與、確實需要政府舉債的公益性項目，由政府發(fā)行債券融資。
可問題是全國地方現(xiàn)有的平臺總數(shù)超萬，大量不希望被關閉的投融資平臺該怎么轉型？
據(jù)《21世紀經(jīng)濟報道》報道，與沿海發(fā)達地區(qū)的投融資平臺相比，中西部很多地方政府的投融資平臺還處于發(fā)展的初級階段，亦有不少平臺剛成立，在戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局和內(nèi)部管控上尚沒有完善。不過，在政府與市場的雙重壓力下，各地對于地方政府投融資平臺的下一步已經(jīng)形成共識——肯定要轉型，平臺要走向終結。
以成立于2003年的“大同市經(jīng)建投”（大同市經(jīng)濟建設投資有限責任公司）為例，隸屬大同市國資委，已有較大的規(guī)模，保障房、物業(yè)經(jīng)營是其主要業(yè)務。目前集團合并報表后的總資產(chǎn)500多億，凈資產(chǎn)300多億，下屬4家全資子公司，主要業(yè)務是工程建設、物業(yè)管理公司等。
據(jù)大同市經(jīng)建投的一位高管介紹，他們的主要問題在于決策機制，“一項工作要形成統(tǒng)一的決策，需要的時間較長”。不過，地方投融資平臺最大的難題仍是還債。
比如，“太原龍投”（太原市龍城發(fā)展投資有限公司）就表示，一方面，政府的基礎設施建設投資規(guī)劃使得建設融資需求不減；另一方面則是還債期逼近，平臺的“投資發(fā)展表”與“資產(chǎn)負債表”，如何更好“并表”是最大的問題。
太原龍投原本主營房地產(chǎn)，2010年改組，公司直屬市政府管理，注冊資本金11億元，總資產(chǎn)800億元，負債356億，凈資產(chǎn)277億，資產(chǎn)負債率56%，是AA+的信用評級。其中，三個子公司主營市政基礎設施建設（道路，污水處理等）、保障房建設（含棚戶區(qū)改造）、土地開發(fā)及資產(chǎn)經(jīng)營（物業(yè)資產(chǎn)）等業(yè)務。
據(jù)太原龍投融資部人士介紹，除了沒有上市，資本市場的其他融資內(nèi)容基本都嘗試過，發(fā)過一次20億元規(guī)模的企業(yè)債，有中票、股權融資等。自公司組建以來，共融資300多億元，僅2013年就融資超過100億元。
矛盾的心態(tài)仍在發(fā)展中產(chǎn)生。太原龍投融資部人士說，近期國開行大力度支持保障房建設，在省里設立了一個平臺，約有300億元的授信額度，“如果承接，意味公司又回到傳統(tǒng)平臺，與轉型的初衷相悖；如果放棄，則又面臨著資金壓力，2014年是還債高峰期?！?BR>
此外，還有一些政府融資平臺目前的能力與支撐當?shù)氐幕A設施建仍有較大距離?！霸谥醒氤雠_有關任期債務的考核辦法后，縣領導擔心如果做得太快，可能會成為財政包袱?！背闪⑦€不滿“周歲”的萬榮建投人士非常坦率地表示。
實際上，相對東部地區(qū)，中西部地區(qū)很多地方政府沒有充分認識和汲取到市場經(jīng)濟的力量，加上財力有限，導致投融資平臺的發(fā)展一直處于初級階段，未能對城市的基礎設施建設起到支撐和杠杠的作用。
對此，有機構建議，欠發(fā)達地區(qū)城投公司必須告別傳統(tǒng)的發(fā)展愿景，回歸到“市場經(jīng)濟”，才是各地政府及融資平臺公司轉型發(fā)展的根本。對縣級平臺而言，要進行資源整合，將政府資源、資本通過市場化模式，以“產(chǎn)業(yè)合營、區(qū)域合作”的思想，以實實在在的產(chǎn)業(yè)為基礎，從政府性的投融資主體、投融資平臺向市場化的產(chǎn)業(yè)發(fā)展運營平臺轉變。
這也為專業(yè)機構帶來好消息，可以為這類平臺轉型做強提供智力支持。
而對類似“大同市經(jīng)建投”的平臺（已初步完成區(qū)域內(nèi)資源整合、資產(chǎn)總量達到一定水平），應當“重構”，做“能跳舞的大象”。
這就要堅持“政企分開、管理分類”的思路，通過機制創(chuàng)新、管理提升來實現(xiàn)價值創(chuàng)造、回報社會的良性發(fā)展機制，下一階段，其轉型的重點工作應當是管理架構和產(chǎn)業(yè)架構的重組，以提升企業(yè)的管理和運作效率，更好適應企業(yè)內(nèi)外部的發(fā)展環(huán)境。
對于“太原龍投”類型的平臺，則要即刻著手準備“所有制協(xié)同”，以適應目前和未來的變化。
